Motywacja – od Maslowa do Vrooma

Motywacja – od Maslowa do Vrooma.

Co sprawia, że nam się chce, dlaczego w określonych sytuacjach zadania niemalże „robią się same”, mamy stan flow i płyniemy na fali, ledwie zauważając upływający czas, a niekiedy idzie jak po grudzie, nic się nie klei i szukamy tylko wymówek, by nie zabrać się do pracy.

Jak wzbudzić w sobie motywację? Skąd ona się bierze? Co motywuje ludzi? Jak zmotywować siebie, pracowników, zespół?

Zagadnienie motywacji spędza sen z powiek niejednemu menedżerowi. Pracownik zmotywowany pracuje dokładniej, efektywniej, z większym zaangażowaniem i co najważniejsze – z chęcią. Wszyscy to wiemy, tylko jak to osiągnąć?

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Odpowiedzi na pytanie: co nas motywuje, co wpływa na nasze zachowanie, czy też w późniejszych czasach: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy, poszukiwali i nadal poszukują przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych.

Warto przyjrzeć się kilku teoriom,  z których wywodzą się współczesne metody motywowania.

Amerykański psycholog Abraham Maslow sformułował tezę o hierarchii potrzeb (tzw. piramida potrzeb Maslowa), wyróżniając pięć grup potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji.

Założył, że potrzeby niższego rzędu muszą zostać zaspokojone przed potrzebami rzędu wyższego. Dopóki potrzeby niższego rzędu nie są zaspokojone, odwoływanie się do potrzeb wyższego rzędu i bazowanie na nich ma ograniczony sens i zmniejszoną, a niekiedy żadną skuteczność.

Najbardziej pierwotne znaczenie mają usytuowanie u podstaw piramidy potrzeby fizjologiczne. Z pierwotnego charakteru znaczenia potrzeb fizjologicznych wynika pośrednio szczególnie duże znaczenie zapewniania bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, a także konieczność przestrzegania norm czasu pracy.

Druga w kolejności jest potrzeba bezpieczeństwa. Maslow miał tutaj na myśli potrzebę związaną zarówno z bezpieczeństwem pracy jak i pewnością zatrudnienia. Jeżeli potrzeba bezpieczeństwa nie jest zapewniona, jeżeli pracownicy odczuwają duże zagrożenia, efektywność ich pracy ulega obniżeniu.

Po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu pojawiają się potrzeby społeczne – przynależności, uznania i samorealizacji.

Potrzeba przynależności to tworzenie związków, zakładanie rodziny, przyjaźń, poczucie że jesteśmy częścią międzyludzkich relacji, grupy rówieśniczej, pracowniczej etc. Na czwartym szczeblu piramidy znajduje się uznanie, szacunek, osiągnięcie pewnego statusu. Poziom piąty to potrzeba samorealizacji – poczucie spełnienia, satysfakcja z siebie i swoich dokonań.

Dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga zakłada, że na motywację wpływ mają dwa rodzaje bodźców.

Pierwsze  to czynniki higieniczne, zmniejszające nasz dyskomfort i niezadowolenie. Drugie to motywatory, czynniki popychające nas do działania. Im bardziej intensywne, tym większa szansa, że dokonamy danej czynności. Według tej teorii człowiek operuje na dwóch skalach.

Skala higieny rośnie od wartości ujemnych do zera (czyli do stanu w którym nie mamy na co narzekać). Do czynników higienicznych zaliczamy: wysokość wynagrodzenia, warunki BHP, stosunki międzyludzkie, style kierownicze  – szeroko pojętą atmosferę w miejscu pracy. Żaden z tych elementów nie wzmaga motywacji, one jedynie powodują, że czujemy się bardziej lub mniej zadowoleni w naszym zawodowym otoczeniu.

Skala motywacji zaczyna się od zera i rośnie (jesteśmy bardziej zmotywowani), gdy wpływamy odpowiednimi motywatorami, jak: szacunek, osiągnięcia, awans, perspektywa rozwoju lub zwiększenie zakresu odpowiedzialności. Chcemy je osiągać, bo będą nas one ustawiały na wyższej pozycji społecznej.

Teoria wzmocnień Frederica Skinnera mówi o tym, w jaki sposób skutki podjętych działań wpływają na zachowania przyszłe i opiera się na schemacie: bodziec – reakcja – konsekwencje – reakcje w przyszłości.

Według tej teorii ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań, a tym samym można je modyfikować.

Według Skinnera, zachowanie przynoszące nagrodę będzie prawdopodobnie powtarzane, co Skinner nazwał wzmocnieniem pozytywnym. Z kolei prawdopodobieństwo powtórzenia zachowania pociągającego za sobą karę będzie mniejsze, co nazywane jest wzmocnieniem negatywnym.

Nieco odmienny pogląd na motywację przedstawił Victor Vroom.

Jego teoria oczekiwań zakłada, że ludzie podejmują określone działania, oczekując, że przyniosą one określone efekty, które są przez nich pożądane. Motywacja więc zależna jest tutaj od dwóch istotnych czynników:

• jaki silne jest nasze pragnienie

• jakie jest prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia

Teoria oczekiwań opiera się na trzech założeniach, zgodnie z którymi pracownik dokonuje wyboru, są to:

• oczekiwania – dotyczące efektów pracy. Podejmując się jakiegoś działania, pracownicy myślą o tym, jakie rezultaty to działanie przyniesie,

• instrumentalność – ile wysiłku trzeba włożyć w działania, aby osiągnąć cel,

• wartość – czyli jak duże znaczenie ma nagroda (osiągnięcie celu).

Vroom uważał, że motywacja jest procesem określającym wybory pracownika pomiędzy różnymi wariantami. Każdy pracownik ma różne pragnienia i cele, dlatego każdy będzie podejmował takie decyzje, które dla niego będą w jego opinii najlepsze. Jeśli dany cel ma dla pracownika duże znaczenie, będzie on pracował ciężej, aby go osiągnąć.

Motywacja wyrasta z potrzeb, które są indywidualne dla każdego z nas. Dlatego nie ma jednej drogi motywowania, ani recepty na skuteczność takiej samej dla wszystkich.  Dobry manager powinien znać najważniejsze potrzeby członków własnego zespołu i zachęcać ich do podejmowania działań. Im bardziej cele i zadania są spójne z indywidualnymi potrzebami pracowników, tym bardziej efektywni oni będą, co przełoży się na sukces całej firmy. Umożliwienie wykonywania działań zgodnych z zainteresowaniami jest już dużą motywacją, która prowadzi do wzrostu wydajności członków przedsiębiorstwa.

Autor: Julita Dadej